خلاصه متن کتاب کلید را بزن

کلیـــــد را بزن

برای آنکه چیزی تغییر کند، کسی باید کم کم به طور متفاوتی عمل کند.

برای آنکه رفتار افراد تغییر کند، شما باید نه تنها بر محیط بلکه بر قلب و ذهن آنان تاثیر بگذارید.

جاناتان هاید روانشناس و استاد دانشگاه ویرجینیا در کتابش به نام فرضیه خوشبختی می گوید: نیمه احساسی ما همانند فیلی است و نیمه منطقی ما مثل فیل سوار. فیل سوار که بر پشت فیل نشسته، افسار آن را در دست دارد و به نظر می رسد رهبر است. اما تسلط فیل سوار ناپایدار است زیر او در مقایسه با فیل جثه خیلی کوچکی دارد. هر زمان که فیل شش تنی و سوار کار آن با هم درباره مسیری که باید پیش بروند به توافق نرسند، فیل سوار بازنده خواهد بود.

هنگامی که تلاشها برای تغییر شکست می خورد، معمولا تقصیر فیل است، زیرا تغییراتی که ما می خواهیم عموما مستلزم فداکاریها و چشم پوشی های کوتاه مدت برای پاداشهای دراز مدت است.

اگر شما می خواهید اوضاع را تغییر دهید، باید به هر دو نیمه وجود انسان توجه داشته باشید، موقعی که فیلها و فیل سوارها باهم حرکت می کنند، تغییر به آسانی رخ می دهد.

اقداماتی که شما را درهر موقعیتی که مستلزم تغییر رفتار است، راهنمایی می کند:

  • فیل سوار (بخش منطقی وجود) را راهنمایی کنید. آنچه مقاومت به نظر می رسد اغلب فقدان شفافیت است. بنابراین جهتی روشن را فراهم کنید.
  • به فیل (بخش غریزی وجود) انگیزه ببخشید. آنچه تنبلی به نظر می رسد اغلب خستگی و تحلیل رفتن انرژِی است. فیل سوار نمی تواند فیل را برای مدتی طولانی به جلو براند. بنابراین مهم است که شما بخش احساسی مردم را درگیر کنید.
  • مسیر را شکل دهید. آنچه مشکل افراد به نظر می رسد اغلب مشکل موقعیت است. موقعیت همان مسیر است که شامل محیط اطراف می شود.

فیل سوار را راهنمایی کنید:

نقاط روشن را بیابید:

اگر سعی دارید اوضاع را تغییر دهید، حتما نقاط روشنی در میدان عمل تان وجود دارد. چنانچه بیاموزید که آنها را شناسایی کرده و درک کنید، یکی از بنیادی ترین اسرار تغییر را فارش کرده اید:

اینکه چه کاری باید به طور متفاوتی انجام شود؟زمانی که اوضاع برایتان خوب پیش می رفت چه اتفاقی افتاد؟شما چگونه رفتار می کردید؟

وقتی شما نقاط روشن تان را شناسایی کردید، می توانید از آن تقلید کنید.

برای پیگیری نقاط روشن باید این سوال پرسیده شود: چه راه حلی قبلا موثر بوده و ما چگونه می توانیم آن را بیشتر از گذشته انجام دهیم؟

همیشه تناسبی میان وسعت مشکل و وسعت راه حل وجود ندارد، گاه مشکلات بزرگ راه حل های کوچکی دارند. مشکلات بزرگ به ندرت توسط راه حل های بزرگ حل می شوند، در عوض آنها اغلب توسط سلسله ای از راه حل های کوچک، گاه طی هفته ها و گاه طی چندین دهه حل می شوند.

(برای مطالعه و مرور مثالها و تحقیقات ارزشمند دانشمندان، به کتاب مراجعه فرمایید.)

حرکات مهم را بنویسید

ابهام دشمن تغییر است. لازمه هر تغییر موفق ترجمه اهداف ابهام آمیز به رفتارهای مشخص است. خلاصه آنکه برای زدن کلید تغییر، شما باید حرکات مهم را بنویسید. روشن است که شما نمی توانید هر حرکتی را که می خواهید انجام شود روی کاغذ بیاورید، در واقع حرکات مهم اهمیت دارد که باید نوشته شود.

اگر شما می خواهید تغییری را به وجود آورید باید ابهام را از بینش خود بزدایید. باید درک کنید چگونه حرکات مهم را بنویسید و الهامات را به اقدامات تبدیل کنید. کافی نیست که از کارکنانتان بخواهید خلاقتر باشندو یا در هزینه ها صرفه جویی کنند، دقیقا مشخص کنید که چه مواردی را مدنظر داریدو باید رعایت شوند.

تا زمانی که شما از یک عقیده تغییر به یک رفتار خاص نرسید، آماده رهبری تغییر نیستید.

فیل سوار باید از درونگرایی و تحلیل زیاد از حد دست بردارد. او به دستورات مکتوب نیاز دارد تا بداند چگونه عمل کند.

شفافیت مقاومت را از بین می برد.

به مقصد اشاره کنید

موقعی که شما مقصدی پرهیبت و گریز ناپذیر را توصیف می کنید، به رفع نقطه ضعف بزرگ فیل سوار (بخش منطقی وجود) کمک می کنید. گام اول ما در بیشتر موقعیتهای تغییر آن است که برای فیل سوار درون مردم اطلاعاتی فراهم کنیم: “به این علت که نیاز داریم تغییر کنیم. اینها جداول و تصاویر و نمودارهایی می باشد که این امر را ثابت می کند.” فیل سوار این را دوست دارد. او شروع به بررسی اطلاعات می کند، تحلیل می کند و به دنبال ایراداتی در آن است و مایل است درباره نتایج احتمالی با شما بحث کند. موقعی که شما به مقصدی جذاب اشاره می کنید: فیل سوار از نقاط قوت خود برای اینکه بفهمد چگونه می تواند به آنجا برسد استفاده می کند. هدفی که تعیین می کنید باید احساس برانگیز و پرکشش باشدکه هم فیل سوار را تحت تاثیر قرار دهد و هم فیل را.

در دهه ۱۹۸۰ تحقیقی بزرگ درمورد تلاشهای تغییر در شرکتها نتیجه گرفت که اهداف مالی کمتر از اهداف احساسی (مثل خدمت رسانی بهتر به مشتریان یا تولید محصولات مفید تر) به تغییر موفق منجر می شود.

به فیل انگیزه دهید

احساس را پیدا کنید

موقعی که مردم به دنبال تغییر هستند و تغییر اتفاق نمی افتد، اغلب این را به حساب فقدان درک می گذارند. مادری گله می کند که “اگر دخترم می فهمید که نحوه رانندگی اش چقدر خطرناک است شاید تغییر می کرد.” دانشمندی می گوید “اگر ما به کنگره خطرات گرم شدن زمین را می فهماندیم، به یقین اقدام قانونی می کردند.”

اما هنگامی که مردم در تغییر شکست می خورند، این معمولا به دلیل مشکل درک نیست. سیگاریها می دانند که سیگار ناسالم است، اما آن را ترک نمی کنند!

ما تا حدودی این فشار را درک می کنیم. از تفاوت میان داشتن آگاهی برای انجام کار یک کار و داشتن انگیزه برای انجام یک کار باخبر هستیم. اما وقتی نوبت تغییر دادن رفتار دیگران می رسد، نخستین شم ما این است که چیزی به ایشان بیاموزیم. سیگار کشیدن واقعا ناسالم است! در این گونه مواقع ما با بخش منطقی وجود صحبت می کنیم در حالیکه باید با غرایز انسانی صحبت کنیم.

این احساس است که فیل را بر می انگیزاند. در تلاش برای تغییر، ما باید احساس را پیدا کنیم، اما چه احساسی؟ خشم، امید، یاس، اشتیاق، ترس، خوشبختی؟

اگر شما به اقدامی سریع و خاص نیاز دارید، احساسات منفی می تواند کمک کند. اما در مواقع تغییر مانند تلاش برای کاهش گازهای گلخانه ای یا تمایل یک فرد برای بهبود زناشویی اش شما به خلاقیت و انعطاف پذیری و مهارت نیاز دارید و احساسات منفی شما را به موفقیت نمی رساند.

در سال ۱۹۹۸ پس از آنکه روانشناسان چندین دهه را به مطالعات احساسات منفی گذراندند، خانم باربارا فردریکسون مقاله ای جالب و هیجان انگیز با عنوان “احساسات مثب چه فایده ای دارند؟” را به رشته تحریر در آورد. این مقاله سرو صدای زیادی به پا کردو به ظهور شاخه روانشناسی مثبت منجر گردید که بسیاری از کتابهای محبوب که درباره خوشبختی در چند سال گذشته نوشته شده است برگرفته از آن می باشد.

احساسات منفی معمولا اثرات “تنگ کننده” بر افکار ما دارند و برخلاف آن، احساسات مثبت برای “وسعت بخشیدن و ساختن” افکار و اعمال ما هستند.

احساس مثبت علاقه، حیطه تحقیق ما را گسترده تر می کند. زمانی که علاقمند هستیم می خواهیم درگیر شویم، چیزهای تازه بیاموزیم، تجارب تازه پیدا کنیم، عقاید نو را راحت تر بپذیریم. احساس مثبت غرور، موقعی تجربه می شود که ما به یک هدف شخصی نائل می شویم، حیطه انواع کارهایی را که می خواهیم در آینده انجام دهیم گسترده می کند، ما را به دنبال کردن اهداف بزرگتر تشویق می کند.

برای حل مشکلات بزرگتر و مبهم تر، ما باید ذهن باز، خلاقیت و امید را تشویق کنیم.

تغییر را کوچک کنید

اگر مردم در مسیر تغییر با کار هراس آوری مواجه هستند و غریزه شان به آنها می گوید از آن اجتناب کنند، پس شما باید کار را به چند قطعه کنید. تغییر را کوچک کنید. تغییر را آنقدر کوچک کنید که به هر حال به پیروزی کوچکی دست یابند.

به محض آنکه مردم در مسیر قرار گرفته و پیشرفت می کنند، مهم است پیشرفتهای آنها قابل رویت شود.

به دنبال پیشرفت سریع و بزرگ نباشید. به دنبال پیشرفت کوچک در هر روز باشید.

یک پیروزی کوچک از اهمیت و سختی کار می کاهد (این کار بزرگی نیست)، درخواستها را کاهش می دهد (این تنها کاری است که باید انجام شود) و سطح مهارتهای درک شده را بالا می برد (من حداقل این کار را می توانم انجام دهم).

ولی این پیروزی ها باید دو ویژگی داشته باشند: ۱- با معنا باشند. ۲- در دسترس فوری باشند.

به آدمها اجازه رشد دهید

در مواقع تصمیم گیری گاهی باید ازخودمان سه سوال را بپرسیم: من کی هستم؟ این چگونه موقعیتی است؟ کسی مثل من در این موقعیت چه می کند؟

هر تلاش تازه که ممکن است درنهایت به موفقیت برسد، با شکستهایی همراه خواهد بود.

شکست بخش ضروری تغییر است. ما تقلا خواهیم کرد، شکست خواهیم خورد، اما طی این جریان بهتر می شویم، و در پایان موفق خواهیم شد.

تغییر واقعی که پایدار می ماند، اغلب سه قدم به جلو و دو قدم به عقب است.

 

به مسیر شکل دهید

محیط را عوض کنید

آنچه مشکل یک فرد به نظر می رسد اغلب مشکل موقعیت است. تغییر دادن محیط برای آن است که انجام رفتارهای درست کمی آسانتر و انجام رفتارهای اشتباه کمی سخت تر شود.

ما همه این بازیها را خودمان انجام می دهیم، سعی داریم خویشتن را واداریم کار درست را انجام دهیم. آدمی را می شناسیم که پیش از رفتن به خواب با انضباط لباسها و کفش پیاده روی صبحش را در گوشه ای آماده قرار می دهد. به این صورت فردا صبح موقعی که از خواب بیدار می شود، بیرون رفتن و ورزش کردن کمی آسانتر است. دوست دیگری هرگز پیش از رفتن به بستر فراموش نمی کند دستگاه قهوه جوش را برای وقت بیداری روی دگمه دم کشیدن خودکار تنظیم کند. عطر قهوه تازه دم کرده کمک می کند او بامیل به پرخوابی مبارزه کند.

این مبحثی است که حتی برای نویسندگان این کتاب هم موثر واقع شده است. موقعی که ما مشغول نوشتن این کتاب بودیم، با خواندن ایمیلها حواسمان پرت می شدو از این وضع آزرده خاطر بودیم. به خوانندگان نصیحت می کردیم افسار فیل شان را در دست بگیرند در حالی که فیل درون به صورت عادتی ما را وادار می کرد سری به ایمیل هایمان بزنیم. بنابراین تصمیم گرفتیم کمی از داروی تجویزی خود را نوش جان کرده و به راه حل های پیشنهادی مان عمل کنیم. چیپ تصمیم گرفت محیط اش را تغییر دهد او کنترل پانل رایانه اش را بررسی کرد تا آنکه مکانی را یافت که به او اجازه می داد صدای رسیدن نامه تازه را قطع کند. بعدها متوجه شد ایمیل تازه همچنین در پایین صفحه نمایش علامتی می داد که بازهم مقاومت فیل درون او را در هم می شکست و اغوایش می کرد که آن نامه را باز کند و بخواند، آن علامت را هم با یک یادداشت جیبی پوشاند.

کلنجار رفتن ما برای نخواندن ایمیلها کمی رقت انگیز است، اما کل موضوع در خور توجه است: آیا ممکن است محیطی را طراحی کرد که در آن انجام رفتارهای ناخوشایند- چه مربوط به شما یا همکارانتان- نه تنها دشوار بلکه ناممکن شود؟

شما نیز به تمام اختراعاتی بیندیشید که رفتار بد را ناممکن یا تقریبا ناممکن کرده اند: بطریهای دارویی که درشان به راحتی توسط بچه ها باز نمی شود، خودروهایی که تا زمانی که پدال ترمز فشرده نشده از حالت توقف خارج نمی شوند، هرچیزی که ضد حریق باشد.

عاداتی را ایجاد کنید

آیا شما با تجسم زمانی و مکانی (محرک عمل) که در آن کاری را انجام خواهید داد، احتمال انجام کار را بالا می برید؟ محرکهای عمل، شما را وادار به انجام کاری که به واقع قصد انجام آن را ندارید نخواهد کرد، اما در برانگیختن افراد به انجام کارهایی که می دانند باید انجام دهند تاثیر زیادی دارد.

دفعه بعد که اعضای گروهتان خواستند به شیوه ای نو عمل کنند، از آنها بخواهید که پیشتر تصمیم بگیرندو مشخص کنند کی و کجا می خواهند طرحشان را اجرا کنند.

شما چگونه می توانید عادتی را خلق کنید که از تغییر مورد نظر شما حمایت کند؟

-عادت باید به پیشرفت کار بیانجامد و همچنین یادگیری عادت باید نسبتا آسان باشد.

یک رهبر تحول گرای خوب هرگز فکر نمی کند، “چرا این مردم اینقدر بد رفتار می کنند؟ آنها حتما آدمهای بدی هستند”. یک رهبر تغییر فکر می کند، “من چگونه می توانم موقعیتی ایجاد کنم که صفات خوب این مردم را بروز دهد؟”

جماعت را هدایت کنید

به آخرین باری بیندیشید که شما در موقعیتی بودید که کاملا از نحوه رفتارتان مطمئن نبودید. شاید نخستین باری بود که به عبادتگاه تازه ای می رفتید، یا اولین باری که پا به کشور دیگری گذاشته بودید، یا شاید اولین ضیافت شامی که بسیاری از میهمانان را در آنجا نمی شناختید، برای آنکه همرنگ جماعت شوید چه کاری کردید؟

البته معلوم است: دیگران را تماشا کردید

در موقعیتهای مبهم، ما همیشه برای دست یافتن به سرنخهایی برای نحوه رفتار به دیگران نگاه می کنیم. شما در واقع کارهایی را انجام می دهید زیرا دوستانتان را می بینید که آن کارها را انجام می دهند.

رفتار مســـــــــــری است.

روشن است که ما چه خودآگاه یا ناخودآگاه از رفتار دیگران تقلید می کنیم. بخصوص تمایل داریم ببینیم آنها در موقعیتی ناآشنا یا مبهم چه می کنند. این را بگوییم که موقعیتهای تغییر به یقین نا آشنا هستند. بنابراین اگر شما می خواهید اوضاع را تغییر دهید، باید به علایم اجتماعی دقت بسیار مبذول دارید، زیرا آنها می توانند موفقیت یک تلاش تغییر را تضمین کرده و یا آن را محکوم به شکست کنند.

در موقعیتهایی که جماعت اطراف شما رفتار درست را پیش گرفته اند، آن را اعلام کنید. به طور مثال، اگر ۸۰%  کارکنان شما به موقع برگه های مربوط به ساعت کار انجام شده برای مشتریان را تسلیم می کنند، اطمینان حاصل کنید ۲۰% بقیه از وضعیت عادی گروه که موقع شناسی است باخبر شوند. آن افراد به یقین خود را اصلاح خواهند کرد. اما گر تنها ۱۰ % از کارکنان شما برگه های زمان صرف شده را به موقع تسلیم می کنند، اعلام کردن آن نتایج نه تنها کمکی نمی کند بلکه آسیب می رساند.

(برای مطالعه بیشتر به کتاب مراجعه فرمایید.)

به تغییر تداوم بخشید

به محض آنکه تغییر آغاز شد، از خودش تغذیه می کند و نیرو می گیرد. این همان تاثیر گلوله برفی است که از بالای تپه به پایین سقوط می کند و کم کم بزرگ می شود. تغییرات کوچک می تواند همانند گلوله برفی که از قله به پایین سرازیر شده و به تدریج بزرگ می شود، به تغییرات بزرگ تبدیل شوند. تغییرات بزرگ می تواند با گامهای خیلی کوچک آغاز شود. تغییر همیشه آسان نیست و البته همیشه سخت هم نیست.

موقعی که تغییر عمل می کند، معمولا از الگویی تبعیت می کند. مردمی که تغییر می کنند، مسیر روشن، انگیزه قوی، و محیطی حمایت کننده دارند. به بیان دیگر، موقعی که تغییر عمل می کند، به دلیل فیل سوار (منطق)، فیل (غریزه) و مسیری است که در حمایت از تغییر همسو شده اند.

در این کتاب مثالها و تحقیقات ارزشمند فراوانی برای بیان و تشریح موضوع تغییر رفتار ذکر شده که پیشنهاد می گردد برای درک بهتر موضوع حتما کتاب را مطالعه فرمایید.

دیدگاه ها (3)

Thanks a lot a whole lot, this data has been i’m all over this in my opinion. I’ll save this website to get potential upadtes. Thanks a lot once again.
Cheap Gucci Outlet

Just cause it’s simple doesn’t mean it’s not super heulplf.

سلام
خیلی خوب و کامل و منسجم توضیح دادین
استفاده کردم
ممنونم.

ارسال یک دیدگاه