دکتر ویلیام ادوارد دمینگ نخستین نظریه پرداز مدیریت نوین جهان بر اساس مشارکت همه ی مدیران، مشتریان و کارکنان یک سازمان بود که با نظریه هایش تحولی شگرف در حوزه مدیریت ایجاد نمود. او در ماه اکتبر سال 1900 میلادی در ایالت آیوا به دنیا آمد و در دسامبر 1993 چشم از جهان فروبست. او مشارکتی تاثیر گذار با مدیران ژاپنی داشت که به آن ها کمک نمود تا بتوانند به کیفیتی حیرت انگیز در تولید محصولات رسیده و اعتبار و قدرتی اقتصادی در سطح جهان برای خود دست و پا کنند. هیچ شخص غیر ژاپنی در تاریخ کشور ژاپن وجود ندارد که توانسته باشد به اندازه ی ادوارد دمینگ تاثیری چنین شگرف بر اقتصاد و صنعت این کشور داشته باشد. در ادامه ” زندگی نامه ادوارد دمینگ ” با ما همراه باشید.

ادوارد دمینگ مدارک دکترای خود را در رشته فیزیک و ریاضی از دانشگاه ییل اخذ و در صنعت کشاورزی ایالات متحده آمریکا به عنوان فیزیکدان و ریاضیدان مشغول به فعالیت گردید. او در ادامه مطالعات بسیاری درباره آمار شناس مشهور و برجسته وقت ” فیشر ” نیز داشت و تحت تاثیر کارهای والتر شوارت مبتکر کنترل آماری فرآیند در زمینه نمونه گیری و آمار نیز قرار گرفته بود.

او چند سال بعد و پس از مطالعات و پژوهش های بسیار به عنوان متخصص آمار و استاد دانشگاه مشغول به تدریس گردید. او با انتشار مقاله ای با نام تئوری آماری خطاها تلاش ها و زحمات بسیاری را که در زمینه کیفیت‌ و فرآیندهای‌ کنترل‌ متحمل شده بود برای جهانیان نمایان ساخت. او در مقاله اش عنوان نمود که کیفیت مرتبط با میزان یکنواختی خدمات و کالاهاست و وجود انحرافات و همین طور نوسانات است که منجر به پایین آمدن کیفیت می گردد.

آغاز عصر ادوارد دمینگ در ژاپن

پس از پایان یافتن جنگ جهانی دوم او در سمت یک مشاور آمار به ژاپن سفر نمود و طی سفر خود با بعضی از دانشمندان، پژوهشگران و اعضای اتحادیه مهندسان ژاپن دیدار نمود. پس از این سفر دمینگ ژاپن را ترک و به آمریکا بازگشت. او پس از بازگشت نظریه ای ارائه نمود که در آن امکان پذیر بود تا با استفاده از نمودارهای کنترل فرآیند به میزان کیفیت کالاها و خدمات دست یافت. با استناد به این نظریه علت انحراف از کیفیت دو علت مهم دارد:

  1. مشکلات یا دلایل خاصی که ناشی از کارکرد یک روش، کارگر، یک قسمت و یا یک دستگاه است.
  2. مشکلات یا دلایل عام که ناشی از مسئولیت های مدیریت است و به هماهنگی های عوامل درون سازمانی بستگی دارد.

با توجه به نظر دمینگ، یا سنجش فرآورده ها و خدماتی که ارائه گردیده و همین طور تعیین میزان کیفیت آنها می توان مشکل را شناسایی نمود و نسبت به تغییر روند موجود و حذف مشکل امیدوار بود. از این منظر ریشه همه مشکلات در مشکلات نوع دوم خلاصه می شوند، بدین معنی که مشکلات خاص زاییده مشکلات عام یا مشکلات مدیریت هستند.

کیفیت از دید دمینگ

دمینگ معتقد است نباید در سالن ها و خط تولید به دنبال کیفیت بود. بهبود کیفیت کار مدیران است، به ویژه مدیران ارشد. او در مورد کیفیت علاوه بر مشکل درون سازمانی از مشکل برون سازمانی نیز یاد می کند. این مشکل زمانی اتفاق می افتد که کسی که خدمتی را ارائه می کند بدون توجه به نیازهای مشتریان خود فعالیت کند.

دمینگ در ژوئن 1950 دوباره به ژاپن بازگشت. در آن زمان اما وی دیگر آمار درس نمی داد و کار آموزش کنترل کیفیت را به معاونان خود محول نموده بود. در آن زمان او خود به تدریس مفاهیم بسیار مهمی می پرداخت که به آن نظریه سیستم و همکاری نیز می گویند.

آشنایی با چرخه دمینگ

او در یکی از سخنرانی هایش اظهار نمود که نمودار های کنترل کیفیت جانشین مغز انسان نمی شوند. آن چیزی که امروز از آن با نام TQM نام برده می شود، همان چیزی است که او در ژاپن آموزش داده است. آنچه دکتر دمینگ برای ژاپنی ها انجام داد این موضوع بود که آن ها با نگرشی سیستماتیک به حل مسائل بپردازند. بعدها این نگرش دمینگ با نام PCDA شهرت یافت. او با الهام از نام استاد خود و برای ادای احترام به او نام این چرخه را چرخه شوارت نامید. او بعد ها در این نظریه گزینه ی CHECK را با STUDY تعویض نمود زیرا معنی دقیق تر و جامع تری داشت. با این تغییر کوچک او نام این چرخه را PDCA نامید.

دمینگ معتقد است می بایست TQM را در کل سازمان اجرا نمود. او برآورده نمودن خواسته های مشتری و حتی فراتر از آن وظیفه ی تک تک افراد سازمان می دانست و اظهار می نمود:

غیر ممکن است یک فروشنده بتواند نیازهای مشتری خود را درک کند، مگر اینکه مشتری و فروشنده با هم مانند شریک همکاری نموده و منافعی هم سو داشته باشند. برای دستیابی به چنین امری هم زمان لازم است.

فرهنگ سازمانی از نظر دمینگ

طرز تفکری که دمینگ در اواخر دهه 80 میلادی داشت، شیوه ی همکاری مثبت نام دارد. او در همین برهه از زمان از یک فرهنگ سازمانی صحبت نمود که سه ویژگی بخصوص دارد:

  • لذت در کار
  • همکاری
  • ابتکار

دمینگ شرایط جدید را ارائه نمود و نام آن را برنده برنده نامید که اذعان داشت می بایست جایگزین رقابت معمول تو بازنده من برنده گردد. یکی از پیام های اصلی او به همه ی جامعه و موسسات مختلف، ضرورت همیاری و همکاری به عنوان جز جدایی ناپذیر مدیریت بود. دکتر دمینگ معتقد بود با این سیستم همگان از جمله کارمندان، مشتریان و مدیران برنده می شوند. او نام این سیستم را برنده برنده نامید.

سیستم دانش ژرف و عمیق ادوارد دمینگ

ادوارد دمینگ در سال 1993 و پیش از اینکه دار فانی را وداع بگوید، تجارب 70 ساله ی خود را خلاصه نمود و آن را دانش ژرف نامید. این سیستم 4 بعد مرتبط به هم به شرح زیر دارد:

  • توجه به سیستم: بهینه سازی یک زیر سیستم بسیار آسان تر از بهینه سازی جامع سیستم است، اما این امر خسارات بسیاری را در پی دارد. بنابراین می بایست بهینه سازی جامع بر روی سیستم اعمال گردد.
  • اطلاع از نظریه های آماری و دانش آن: اطلاع داشتن از فرآیند، تغییرات، نمودار های کنترلی، توابع خسارت و تعاملات مهم است. باید از این موارد مهم اطلاع داشت تا بتوان رهبری موثر را اعمال کرد.
  • نظریه ی دانش: کسب دانش می بایست با به کار گیری آن همراه باشد.
  • دانش روانشناسی: باید با درک انسان ها و فهم روابط متقابل آن ها به مدیریت پرداخت تا بتوان به موفقیت رسید. (زندگی نامه ادوارد دمینگ)

برای درک فلسفه ی مدیریت دمینگ باید 4 قاعده کلی را درک نمود:

  1. هزینه و کیفیت به هیچ عنوان جایگزین یکدیگر نیستند و باید هر دو را بهبود بخشید.
  2. کیفیت را باید از نقطه نظر مشتری درک نمود و فهم آن ارتباطی با تئوری ها ندارد.
  3. نوسان پدیده ای است که به دلایل مختلف ایجاد می گردد. بسته به اینکه ما با یک سیستم با ثبات یا بی ثبات سر و کار داریم، باید با نوسان برخوردهای متفاوتی داشته باشیم.
  4. همیاری نمودن یک مبحث اساسی است که به بهبود می انجامد.

7 بیماری مرگبار برای مدیریت از دید ادوارد دمینگ

  1. فقدان هدف، اراده و عزم مستمر
  2. تفکر برای رسیدن به سودهای سریع و کوتاه مدت
  3. طبقه بندی شغل ها، بررسی شایستگی کارکنان و ارزیابی سالیانه آن ها
  4. عدم ثبات در مشاغل و جابه جایی مدیران
  5. مدیریت بر اساس ارقام قابل رویت و عدم توجه به ارقامی که قابل رویت نیستند.
  6. هزینه های گزاف بهداشتی و درمانی
  7. هزینه ی اضافی بابت ضمانت

موانع موجود در راه مدیریت از دید ادوارد دمینگ

  • نشستن به امید معجزه
  • در جستجوی الگوها بودن
  • متفاوت دانستن مشکلاتی که در سازمان خود روی می دهد از مابقی سازمان ها

اصول چهارده گانه دمینگ

  1. ایجاد اراده و عزمی مستمر برای تداوم بهبود خدمات و محصولات
  2. پذیرش و در ادامه به کار بستن فلسفه ی جدید مدیریتی در مدیران ارشد و کارکنان سازمان
  3. ایجاد کیفیت در فرآیند تولید و خاتمه دادن به بازرسی محصول
  4. خرید مواد اولیه از منبع صحیح، بدون توجه به اصل ” صرفا ارزان بودن “
  5. بهینه سازی مداوم فرآیند ها برای کاهش دادن مداوم ضایعات
  6. آموزش های شغلی برای کارکنان و مدیران
  7. به جای گشتن به دنبال اینکه مقصر کیست، باید به دنبال اینکه مشکل کجاست، بگردیم.
  8. از بین بردن ترس ها در سازمان
  9. از بین بردن سد ها و فواصل موجود بین بخش ها در سازمان
  10. خودداری از شعار دادن و موعظه کردن
  11. حذف اهداف کمی برای مدیران و کارکنان سازمان
  12. موانعی که مانع ایجاد حس افتخار در کارکنان می گردد.
  13. تشویق نمودن و ترغیب کارکنان برای بالا بردن دانش و فرهنگ خود
  14. تعهد مدیریتی خود را باید با کیفیت بالا و بهره وری آشکار ساخته و همگان را برای تغییر و تحول بسیج نمائید.

تا ابد باید آموزش دید

در سال 1980 میلادی شبکه های تلویزیونی آمریکا برنامه ای با نام دستورهای دکتر ها پخش می نمودند. در یکی از برنامه ها که دکتر دمینگ در آن حضور داشت از او سوال شد: چرا ژاپنی ها به صحبت های شما گوش دادند ولی شما 30 سال در آمریکا نادیده گرفته شدید؟ او پاسخ داد:

مدیران ژاپنی هر چقدر هم که پیر و یا موفق باشند، اشتیاق بسیاری به یادگیری دارند. آن ها احساس می کنند می توانند به واسطه ی این آموزش ها کارشان را هر روز بیشتر از سابق به نحو احسن انجام دهند. (زندگی نامه ادوارد دمینگ)

موانع عدم بازدهی بالا از دید ادوارد دمینگ

  • فقدان جهت صحیح
  • تصمیماتی که کارفرما به صورت دلخواه می گیرد.
  • نبود مقاصد و اهداف روشن
  • مدیریت گروهی به میزان بیش از حد
  • اهداف و مقاصدی غیر واقع بینانه
  • ترس در محیط سازمان
  • مشخصه ها
  • آموزش ضعیف در کارکنان
  • نبود منابع صحیح
  • نبود ارتباطات کافی